因此 ， 我们可以看出 ， 真正的信心是贯串到日常经营管理运动中去的!
（二）胜利逻辑
首先要区分一个概念：理念系统和原则系统 。团队、创新是理念 ， 但这些理念怎么指点工作呢？我们往往看不出来 。我们再看看另一种方法——“优先从优良的团队中提拔人才 ， 我们优先提拔造就人的人 ， 优先提拔自我批评的人” ， 这个是什么 ， 是原则！非常清楚地指点工作 。大家看出来否？优先从优良团队提拔人才 ， 优先提拔造就人的人 ， 优先提拔自我批评的人——这正是团队理念在干部提拔中的体现 。
华为根本法 ， 我们通常讲是企业文化 ， 从企业文化的传统定义上讲 ， 严厉来说不是 ， 而是一个顶层设计 ， 一是企业如何胜利的各症结范畴的原则系统 。但为什么要这么做 ， 而不是提炼理念那种方法？因为不好落地！除非 ， 一个企业须要的文化只是员工风格 。
所以 ， 这里 ， 我定义企业文化是企业胜利的逻辑 ， 其实就是企业要实现连续胜利 ， 在各症结范畴应秉承的指点原则系统 。
但不管是“理念系统”还是“原则系统” ， 都是企业如何连续胜利的体系逻辑 。
比如 ， 华为讲的“以客户为中心 ， 以斗争者为本 ， 连续艰难斗争”也是一个胜利的逻辑 。“以客户为中心” ， 可以懂得为经营的核心原则；“以斗争者为本”可以懂得为管理的核心原则；“连续艰难斗争” ， 可以懂得为团队行为的核心原则 。这本是一个企业胜利的闭环 。
再比如 ， 沃尔玛、郭士纳前的IBM所讲的“客户为尊 ， 以人为本 ， 寻求卓著” ， 这也是一个胜利的逻辑 ， 毫无疑问 ， “客户为尊”可以懂得为经营的核心原则 ， “以人为本” 可以懂得为管理的核心原则 ， “寻求卓著” 可以懂得为团队行为的核心原则 。包资源网络网括后面郭士纳提的“团队、速度、必胜”也是一个基于解决现实问题的胜利逻辑 ， 懂得为一句话 ， “团队、速度、必胜”就是“大伙儿有效力的去博得胜利” ！
但我们为什么要用“体系的原则系统” 呢？华为在总结出“以客户为中心 ， 以斗争者为本 ， 连续艰难斗争”的核心理念系统后 ， 又回归到华为根本法式的顶层设计 ， 重新设计了业务管理纲要、财经管理纲要、人力资源管理纲要等三大纲要 ， 这就是前面所说的 ， 只有这样 ， 能力有效地落地！
为什么这样能力有效地落地呢？就一个原因——问题是体系的！更何况是企业战略转型、组织转型这样一个大课题！
企业一旦说文化有问题 ， 背后的实质是战略转型和管理转型 ， 是很大的体系问题 ， 千头万绪 ， 解决一个点的问题往往没有用 ， 按下葫芦浮起瓢 ， 这个时候要解决问题 ， 一个核心 ， 就是企业的重要负责人要把企业如何能力胜利 ， 想清晰 ， 想透辟！
比如 ， 我们看看下面的情景是不是很熟习：
A、企业负责人的想法经常变更 ， 今天一个主张 ， 明天一个主张 ， 甚至听完一次培训回来 ， 就开端推进一些管理概念 ， 但真正做下去 ， 几乎没有什么用 ， 甚至是反作用 。企业的管理来回翻烙饼 ， 久之 ， 迷茫 ， 松散、埋怨等负性格绪开端在企业弥漫 。
B、公说公有理 ， 婆说婆有理 ， 说的和听的不在一个频道 ， 甚至相互猜测 。有的企业培训很多 ， 管理者成了“伪贵族” ， 经常讲一些高大上的概念 ， 相互批评 ， 做一些看似专业但远离业务、远离实际、远离价值的事情 。
C、公司面临着战略转型 ， 提出了所谓的“新战略” ， 但很可能只是一个方向 ， 高层的战略急切和战略落地的缓慢形成强烈的反差 ， 企业往往以为是战略行为力较差 ， 其实真正的原因是提出了战略方向 ， 但对战略路径没有深刻的思考、讨论、共鸣 。
D、企业做大之后 ， 可能业务多元化 ， 即使没有多元化 ， 产品范畴、市场区域也多角化了 。业务出现多角化 ， 多阶段化 ， 前程、盈利、资源须要量都不一样 ， 但各负责人都会争取资源 ， 而企业的资源又是有限的 ， 到年终 ， 如果目的没有实现 ， 最好的说明原因 ， 就是资源没有到位 ， 那么资源到底应当如何配置？
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